吴 松：

一位爱栽树的经理人

   坐落在广州番禺的广汽乘用车生产基地是一座真正的绿色工厂。2010年，随着四大车间一同出现的，还有分散在厂区各处大大小小的树木。这些树木除了南方常见的芒果、洋槐、紫荆，还有一些名贵的品种，如沉香、紫檀、黄花梨。“我这个人就是喜欢栽树。你看这些小树苗，才几十块钱一棵，将来长大就值钱了。黄花梨现在要卖到800万元一吨。”公司总经理吴松笑谈。据说，紫檀、花梨这些品种从小苗长成大树需要三五十年的时间，那个时候，或许早已物是人非。但吴松觉得这不是问题———他既看重种树的经济效益，更享受栽树的过程。

■聚人———“我天天念的是人才经”

   树木常常让人联想到人才。

   三年前，当广汽集团宣布要打造自己的乘用车品牌时，想必没有人怀疑广汽的资金实力；一年前，当广汽传祺下线时，或许没有人惊异广汽乘用车的平台水平；三个月前，当传祺获得自主品牌C-NCAP碰撞的最高分时，可能没有人质疑广汽乘用车的制造能力。真正令人惊奇的是，比起一汽、东风这样的大集团，相对更年轻的广汽集团，建设自主品牌需要的大量人才从哪里来？在短短几年的时间里，广汽乘用车如何培养起一支高效的人才队伍？

   处于我国汽车市场快速发展的时期，没有哪一家企业不缺人才。广汽乘用车也一样。吴松说，从广汽乘用车组建开始，在项目发展的每一个阶段，他都在不断地跟集团要人。直到现在，他仍然思虑，如何发掘具有系统集成能力的综合型人才、具有较强实战能力的营销策划人以及品质问题解析方面的领军人。

   “三年前，集团开会时，一提自主品牌的筹建，有些合资企业的中层干部就低着头，生怕点名点到自己头上。但也有一批优秀的干部充满激情地来到这里，要在自主品牌的平台上一展身手。”吴松说。

   吴松不讳言，广汽集团的主要经验是在向合资外方学习中获得的。“广汽合资合作将近20年的时间，我们积累了一批非常优秀的人才，法国标致在管理思想方面的开放，本田在技术上的创新，丰田在团队协作和激发员工自我学习方面的经验，都是我们曾经学习的。”吴松说，广汽乘用车在很短的时间里，从集团内各公司和部门调集了各类人才。“尽管他们经历过不同的成长环境，带有不同文化的特点，但是在乘用车这里，经过短时间的流程整合，他们已经成为精英。”

此外，广汽乘用车也从外部吸纳了一些优秀人才加盟，包括一些前几年离开广汽集团的合资公司流向社会的人。据介绍，这些“回巢”的人大约有300人左右。

■ 育人———“熬成婆婆了就要善待媳妇”

   在吴松眼里，自主品牌既是一项需要各种人才的事业，也是一个锻炼各种人才的平台。“干自主品牌，不能简单地用人，更要育人。不能把希望寄托在一个天才身上，我们必须依靠对普通人的‘雕塑’来应对人才需求。”

   从基建开始，与厂房和生产线建设同步，广汽乘用车就启动了分阶段的员工培训。最后，在全面投产前又进行了全员整合培训。

   如今，广汽乘用车已形成了系统的培训体系。例如，对生产线员工，培训内容一是生产线员工的岗前培训，二是通过各种活动，如开展IGA（广汽现场改进活动，类似于QC质量控制活动），保持日常的学习、提高机制。对于管理干部，除了由人事部门定期安排各部门培训，增强组织能力，还要不定期从高校或机构聘请专家，对中层以上干部进行各种专业类培训，学习国际公司的管理经验。

   “要带好一个团队，领导者最大的职责，就是把你所感知的东西全部传给大家，让所有人都清楚工作的目标。这也是丰田的经验之一。”来广汽乘用车之前，吴松担任广汽丰田发动机公司的中方负责人。“管理要做到可视化，流程、经验，甚至教训都是可视的。”有空的时候，吴松自己也常常给中层干部上课。

   除了自己，吴松也要求各层领导干部带好手下的人。“做媳妇的时候不容易，当自己熬成婆婆了，就不要再冤冤相报了，要善待媳妇。”吴松甚至这样“威胁”中层干部：“如果发现了人才不培养他们，不去给他们创造平台，我就换你。”

在广汽乘用车，培养新人已经是一项制度要求。比如，副科级以上的干部述职时，重点要说三方面内容：工作成绩；下一步改进改善计划；人才培育情况。“创造一个比较公平、比较公正、透明的人才成长环境，对一个企业的健康发展非常重要。”吴松说。

   从筹办阶段开始，广汽乘用车逐步形成了一整套选拔和任用人才的制度。在中层干部选拔中，总经理也有权推荐人选，但吴松轻易不用，而是把权力下放，实行“双推双考”制。比如需要提拔一个科长时，由其上级部长第一推荐，分管副总第二推荐。对两人分别推出的人选，由人事部门组织考察，再由普通职工民意测验考察。根据“双考”的结果最后确定人选。如果由领导推荐的人在民意测验中排名很落后，不仅不能当选，还要调查这样的人为什么会被推荐上来。

作为总经理，吴松通过选拔上来的干部的表现，来衡量人事部门的工作，看人事部门是不是走过场、会不会屈服于某些强势部门。他认为，干部要在群众中有威信，才能带动企业整体进步。“在干部任命上，不能让努力的人、勤奋的人感到寒心。”这些制度取得的良好效果已日渐显现。

   虽然强调要给各种人才晋升的机会，不称职的也会调整，但吴松并不主张干部能上能下。“这一步轻易不要走。不要让骨干生活在恐惧中。”而避免能上能下，最好的办法就是在选人、培养人方面控制好。“如果要提拔一个人时对他的能力还不能完全肯定，就先把他放在一个副职或技术位置试试，看准了再放在重要行政位置。”在吴松眼中，成才的道路上，“一步登天”不如“小步快跑”。

■用人———“干自主最怕回到国企”

   了解广汽的人，都对广汽集团开明、务实的作风印象深刻。谈及广汽自主品牌的发展，广汽集团股份公司总经理曾庆洪曾说：“你们大胆地干，成绩是你们的，出了问题有我顶着。”在乘用车公司，吴松的话和曾庆洪如出一辙：“权限我都下放，你们放手干，扛不动的时候来找我。”

   权力下放不仅极大地调动了各级干部和员工的积极性，也大大提高了工作效率。不过，权力下放的前提条件就是建立完善的制度，对权力滥用形成一种制衡体系。广汽乘用车成立的3年，也是公司制度体系逐步建立、完善的3年。

   比如在工厂建设期间，广汽乘用车制定了工程招标的“三三制”原则，就是每一个项目由制造部门、工程部门加上研究和设计部门3方共同确定方案。工程部门提的设计方案如果不符合要求，就由制造部门把方案完善、优化。工程部门的项目由采购部门完成招标，最后由财物部门决策，根据市场情况确定最高价。“这三者结合以后，也不能坐在办公室画葫芦，所有的人都要到现场，由现场负责工程的副总来协调。”吴松解释说，这是从日本企业的“联签制度”学来的。这种高效、透明，使得广汽乘用车的建设只用了一年时间，而且比计划节省了不少的费用，仅土建就节省1.5亿元。

   在广汽乘用车制度建设中，吴松提出要追求国企的平台、民企的效率、合资企业的流程。“国企的平台有一个好处，定位清晰———员工是主人。但同时国企有两个弊端，一是人浮于事，二是干预较多。广汽虽然是国企，但它从合资企业中吸取了很多先进的管理经验。干自主品牌，我最怕我们又回到国企。本来国企是个很好的词，我说回到国企是指那些经营不善的老国企。”要引进民企的效率，是因为民企是在竞争环境中出生的，所以必然对市场高度敏感，追求高效。而在合资企业，由于中外股东双方都要参与管理，所以会建立严谨的流程。

今年，广汽乘用车生产和营销工作节奏快了，不同部门的负责人员见面比以前更少，但解决问题和市场反应的时间要求更快，因此，公司建立了一些新的工作流程。成立专项协调小组就是其中一个内容。比如，经营协调小组，由销售部门负责人任组长，生产部门人员任副组长，财务、人事部门人员也参加，以保证在特殊时期快速调度资源。

   “建立协调机制，不仅是为了提高工作效率，同时也是培养综合型的人才。在企业内部，干部分工虽然非常专业化，但不同部门的领导对其他部门的事情也要了解和熟悉，部门与部门之间要实现无边界管理。另外，从培养管理干部的角度，岗位任职要有一定的互换性。为什么我国高端的技术和专业人才缺乏？就是因为用人环境和机制不理想。就如俗话所说，千里马常有，而伯乐不常有，技术和专业人员才华的发挥，很大程度上要依赖‘别人’的发现。岗位互换，可以使技术干部学一点管理，有助于他们培养独立人格和独立精神。当然，管理干部也要懂一些技术。”在吴松心目中，广汽乘用车的工作任务总是与人才培养密不可分。

■做人———“勇于承担压力，才能有作为”

   随着广汽乘用车人才队伍的成长和各项工作日渐走上常规，吴松对广汽自主品牌的信心也越来越足。谈起广汽乘用车的任何方面，吴松都如数家珍，充满自豪。

   但当初并非如此。传祺刚刚下线时，曾经有媒体记者问吴松，最初从广丰发动机公司来到广汽乘用车，感受是兴奋还是压力，吴松回答说是恐惧。吴松依然记得当时的心情：“那时一是因为没有思想准备，二是因为不了解广汽集团强大的资源调控能力，所以一点信心都没有。我这个人，喜欢干既有一点挑战又比较有把握的事。”

   之前在广丰发动机3年的时间里，吴松与日方总经理密切配合，把工厂管理成丰田发动机全球制造质量最好的工厂。“我对在发动机公司感受的成果还没有体会透就突然来了，就像自己种的芒果树刚刚长成，自己刚刚尝了一点略带青涩的芒果，成熟的美味还没有体会到。”吴松说，直到公布集团班子分工的头一天晚上，他还在做梦第二天会不会改变。

   但是广汽集团董事长张房有对吴松的能力非常信任，而且表示集团在用人上会对自主品牌全力支持。张房有信任吴松，是因为吴松不仅有管理好一个发动机企业的能力，此前还有全面管理一个大型国企的经历。

   在大学的时候，机械专业的吴松看了大量的哲学、政治、历史和经济类书籍。毕业后他到湖北的一家国有钢铁企业工作。工作期间，吴松又读了管理学硕士研究生，并被公司送到大学脱产学习财务课程。在那家钢铁企业，吴松基本上三年换一个岗位，从技术员干起，先后在计划部、财务部、改革办工作，还曾经负责这家大型国企的转制、上市。30岁时，吴松被提升为这家集团公司最年轻的总经理。2000年，担任三年总经理职务后，不满足于内地国有企业种种机制弊端，吴松辞职“下海”，来到广州。之后，在一次广州国有企业干部公开招聘中，吴松加盟广州摩托集团，稍后进入广丰发动机公司。而那家当初有2万人的大型国企，已在之后的某一天倒闭。

   “可能有些东西也是命中注定吧，我学的机械，最后跟汽车结缘。”吴松说。“如果说有感情的话，我对汽车的感情是‘先结婚后恋爱’，是逐步培养的。对钢铁则有不舍的感情，是与生俱来的。正因为有之前在钢铁企业那么多经验教训，我现在把时间看得很紧迫，不要慢慢做事，要把十年的事五年做，五年的事三年做。人的潜能是很大的。”

   吴松办公室的墙上挂着一幅字，上面写着“善谋 慎断 厉行”。吴松说，他认为自己擅长做一个谋士。但传祺推出的经历证明，他更是一位善于领兵的执行者。